As Empresas e o Futuro

Muito boa tarde a todos.
Deixem-me começar por cumprimentar o Magnifico Reitor que agora termina o seu mandato. O meu Mestre, a pessoa que me ensinou muito daquilo de que eu precisei para chegar até aqui.
Cumprimentar também o Magnifico Reitor que agora o começa o mandato (com uma palavra de felicitação por ter sido o escolhido e votos das maiores felicidades para enfrentar o que aí vem).

Cumprimentar os distintos elementos do Conselho Geral e os distintos membros do júri do Prémio Universidade de Coimbra.

Cumprimentar também todas as pessoas, aqui presentes, desta casa onde estamos: professores, funcionários, estudantes e seus familiares (votos também das maiores felicidades para os jovens doutores).

Cumprimentar, ainda, todas as Amigas e Amigos, pessoas muito queridas na minha vida, que se deram ao trabalho de aqui estarem hoje e, assim, tornarem este momento em algo ainda mais especial para mim.
Muito obrigado.

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O Prémio Universidade de Coimbra é um prémio, de facto, especial para mim, por múltiplas razões.
Desde logo por ser um prémio da minha cidade e da minha Universidade, mas também por me permitir regressar a esta sala magnífica, e falar de uma posição um pouco mais alta do que aquela de onde falei da última vez.

Este prémio que nos atribuíram – e realço o pronome no plural, que utilizo não por engano ou por modéstia – este prémio que nos atribuíram, repito, reconhece um caminho.
O caminho da Critical. Um caminho intenso, já com mais de 20 anos, feito por muitas pessoas. Feito por uma comunidade ambiciosa e determinada, que suporta uma empresa.

É essa comunidade, a Comunidade Critical, são as suas pessoas, que este prémio reconhece.

Eu, devo dizer-vos em nome da verdade, limito-me a reflectir o brilho intenso que emana de tal comunidade. E a procurar conduzi-lo para o lugar certo.
Não será coisa pouca, admito, mas deixem-me afiançar-vos que o brilho que possam por vezes ver quando olham para mim não é o meu.

Eu sou quando muito um planeta ou um cometa, não sou nem nunca serei uma estrela.

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Na Critical temos um mote. Um propósito, uma causa maior que nos move. Queremos ser felizes e fazer os outros felizes, antes de tudo.
Adoramos Tecnologia e Engenharia.
E suportados em Conhecimento, ou seja, em Ciência e Cultura, queremos ajudar a fazer do mundo em que vivemos um sítio mais simpático, mais fiável e mais seguro, para nós e para todos aqueles de quem gostamos.

Uma parte importante do que aqui vos quero dizer é precisamente sobre a forma como nós, na nossa empresa, olhamos para o mundo.
Como o vemos, como o sentimos, ou que papel, que responsabilidade julgamos que devem ter as empresas neste mundo em que vivemos.

Não para falar na Critical, cujo nome aqui não voltarei a citar, mas porque considero vital a reflexão sobre o papel que as empresas devem ter nesse desafio que é tornar o mundo em algo melhor.

Tal responsabilidade, a de tornar o mundo num sítio melhor, é uma responsabilidade, antes de tudo, dos cidadãos.
Acontece que as empresas devem ser uma forma de lhes dar, aos cidadãos, verdadeiro poder para o fazerem de facto. Porque as empresas unem as pessoas, criam comunidade e, assim, massa crítica; e são células essenciais deste organismo vivo que é o mundo em que vivemos.

O que elas fazem ou não fazem tem reflexo directo na forma como vivemos.

Isto não quer dizer que não devamos esperar muito de quem nos governa e dos mecanismos de governação. Devemos esperar muito, sim, de quem detém os diferentes poderes (o legislativo, o executivo, o judicial) e da forma como eles estão organizados e funcionam.

Temos de esperar muito das políticas públicas. Tudo isso é certo.
Mas o poder transformador das empresas é de tal forma importante, e de tal forma subestimado e esquecido, que vale a pena reflectir sobre ele.

Não precisamos de empresas no sentido mais ortodoxo do termo. Precisamos de empresas cidadãs. Empresas empenhadas num exercício de Cidadania.
As empresas têm de dar lucro, claro, mas as empresas de futuro e com futuro têm de ir muito além disso.
Elas têm de se envolver, têm de procurar ser, pelo menos, parte da solução para os principais desafios que o mundo ou os países onde operam ou as cidades onde estão têm de enfrentar.
Elas têm de ser exemplares e, com o seu exemplo, tornar obsoletas e, portanto, sem futuro, as empresas que não se posicionem dessa maneira.

Mas afinal, o que se espera ou deve esperar, hoje, de uma empresa?

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Resume-se em sete pontos aquilo que uma empresa deve ser. Que são os seguintes:

– Entregar Serviços e Produtos de qualidade.

– Tratar bem os seus clientes e garantir a sua privacidade.

– Tratar bem os seus colaboradores, construir com eles comunidade.

– Devolver valor, real valor, à sociedade.

– Minimizar impacto no ambiente.

– Ser estrita em relação à ética.

– e comprometida com a diversidade.

São estes os pilares que devem suportar as empresas com futuro e sobre eles queria agora falar um pouco.

Os dois primeiros pontos referidos (entregar qualidade e tratar bem os clientes) são, juntamente com a geração de lucro, pontos muito óbvios, clássicos ou ortodoxos no que toca ao que esperamos das empresas.
Já os seguintes não são tão óbvios. Ainda que nenhum deles seja uma surpresa, eu diria que há ainda muito a fazer para que eles estejam efectivamente no centro da vida das empresas.

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Uma coisa parece absolutamente clara. Ou, mais do que isso, é absolutamente determinante.
Antes de ser uma empresa, uma empresa é, tem de ser, uma comunidade.
Ou seja, deve ser a comunidade, tem de ser a comunidade, a fazer, a suportar a empresa e não pode acontecer o contrário.

Quero com isto dizer que só se a comunidade funcionar na sua plenitude, com laços fortes de cumplicidade e solidariedade, na partilha de valores e na forma de olhar o mundo, no orgulho com que se olha para o que se vai construindo (seja na empresa seja fora dela), só se a comunidade funcionar, dizia, a empresa pode ser bem sucedida.

Construir comunidade é, portanto, um desafio de primeira importância. Um desafio que é um caminho, sendo que o primeiro passo desse caminho é tratar bem as pessoas que dela fazem parte.
Mas o que significa tratar bem as pessoas? Será pagar salários mais altos? Dar mais tempo livre? Garantir melhor formação? O que significa, afinal?

Remunerar de forma justa o esforço de cada um é indiscutivelmente importante. O salário não é o mais importante na forma como um colaborador se sente tratado pela empresa desde que ele saiba, sinta, que a sua remuneração é justa e que há uma preocupação com isso.

Uma coisa importa realçar: não precisamos de empresas que baseiam o seu modelo de negócios no salário mínimo.
O valor do salário mínimo em Portugal é uma indignidade. É impossível viver com dignidade, educar filhos (nem que seja um, apenas), se se receber o salário mínimo.

As empresas têm a obrigação de lutar contra essa indignidade.

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De tudo o que tenho aprendido, e daquilo que é a minha experiência, o que as pessoas mais apreciam numa empresa, o que de forma mais relevante as leva a procurar uma empresa ou a manter-se numa empresa (e quando falo de uma empresa posso falar de uma qualquer organização, como seja uma universidade) é a qualidade das pessoas que fazem essa organização.

Atrair e/ou formar quem possa ser reconhecido e admirado pelos outros é decisivo. Percebe-se que as pessoas, designadamente as muito qualificadas e as que estão no início da sua carreira (portanto particularmente ambiciosas) queiram estar entre os melhores, ser acompanhadas por quem seja muito bom e, assim, maximizarem o seu desenvolvimento profissional e pessoal.

Numa Universidade (deixem-me aproveitar o facto de aqui estar para fazer este comentário) isso é também verdade e particularmente óbvio. A qualidade da universidade é o único factor que verdadeiramente interessa, que é perene, duradouro e não circunstancial, quando os alunos escolhem onde querem estudar. A qualidade da universidade está fortissimamente ligada à qualidade das suas pessoas – docentes e discentes. E, por isso, o inbreeding é um inimigo tão brutal das universidades. Ele limita seriamente a capacidade de escolher de facto os melhores (e limita também a diversidade na organização, um aspecto também muito relevante). O esforço que a nossa Universidade possa fazer para combater o inbreeding e para atrair figuras de proa nas suas diferentes áreas científicas é absolutamente decisivo. A nossa Universidade não tem futuro, se o não fizer.

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Um outro aspecto relevante para que as pessoas se sintam bem, ligadas, comprometidas com a empresa, é o triângulo Liderança – Organização – Cultura. Este é um triangulo mágico, um triângulo especial na vida de qualquer empresa.
Qualquer um dos vértices desse triângulo (Liderança-Organização-Cultura) depende e influencia qualquer um dos outros dois.
A cultura precisa de liderança para se desenvolver e consolidar, a liderança tem na cultura o elemento central para conduzir e inspirar, a organização tem de reflectir a cultura e facilitar a liderança.

Há vários tipos de liderança. Mais autocrática ou mais democrática, mais autoritária ou mais paternalista, mais individual ou mais colegial. Um líder tem, em boa verdade, dependendo do contexto, de exercitar estes diferentes estilos.
Quem lidera tem de ter uma enorme plasticidade.

A liderança, independentemente disso, só pode ser eficaz se for distribuída. O líder tem de saber destacar os elementos da sua equipa. Tem de procurar oportunidades para eles brilharem. E há sempre oportunidades: ou porque são os que melhor dominam uma tecnologia ou porque são os que melhor dominam uma técnica ou porque são os que estão mais bem colocados para resolver um problema, um conflito,

por exemplo. O líder tem de dar espaço para outros líderes aparecerem, ainda que transitoriamente, num processo que há-de proporcionar a consolidação dessa competência em diferentes pessoas à sua volta.

Os melhores líderes são os que consistentemente permitem que outros líderes emirjam, com renovada energia, determinação e ambição; os melhores líderes são os que se deixam inspirar por esses líderes emergentes.

A organização (o segundo vértice do triângulo) deve, como referi, facilitar este processo. As estruturas tradicionais, muito hierarquizadas, não são bem-vindas. O desafio é conseguir um tipo de organização flat (plana), muito pouco hierarquizada, portanto, onde a responsabilidade possa ser distribuída com naturalidade e as pessoas se sintam, no essencial, como pares (e não numa relação chefe-subordinado).

A questão maior é que numa estrutura fortemente hierárquica as pessoas habituam-se a receber e a executar instruções. Ficam dependentes disso mesmo – de que alguém lhes diga o que têm de fazer. Ora, é bom de ver que isso terá um impacto grande na autonomia e na iniciativa de cada um. E pessoas com menos autonomia e menos predispostas à iniciativa são pessoas com mais dificuldades em serem criativas. E isso é o oposto do que as empresas e o mundo precisam– pessoas criativas, disponíveis para pensar de forma diferente, para ousar testar soluções menos óbvias ou clássicas para os diferentes problemas ou desafios que têm de enfrentar.

No que toca ao triângulo Liderança, Organização, Cultura, falta falar desta última. Julgo que todos percebemos a importância da cultura numa qualquer empresa. Os valores que definem a identidade da empresa, a forma como são vividos, sentidos, partilhados, desafiados é a componente principal daquilo que constrói uma comunidade. Só uma cultura forte permite construir uma comunidade forte.

E uma empresa só será forte se a comunidade que a suporta for forte.

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Há alguns aspectos que julgo que importa realçar naquilo que tem a ver com a construção de uma comunidade forte. E um dos aspectos, por mais bizarro que possa parecer, é o da liberdade de expressão.

Este é aspecto particularmente importante, desde logo, porque ele é uma poderosa alavanca para promover a melhoria continua – ajuda a testar e afinar os argumentos utilizados na tomada de decisão, promove o escrutínio, e, portanto, o rigor a exigência. Mas também porque proporciona o tipo de contexto, o habitat certo, para as pessoas mais criativas – que normalmente gostam de questionar tudo e todos e precisam disso mesmo para o exercício da criatividade.

Liberdade de expressão é, portanto, mais do que importante, um aspecto decisivo. A grande questão é que a liberdade de expressão, como sabemos, não se decreta. Ou seja, numa organização como uma empresa é preciso muito mais do que anunciar que o exercício livre da opinião é bem-vindo para que esse exercício de facto aconteça na sua plenitude.

Nós, os humanos, temos muitos defeitos, e um deles é a forma como hierarquizamos as relações. As pessoas, quando falam com alguém que situam num nível hierarquicamente superior, como por exemplo o Presidente Executivo, mesmo quando sabem que podem falar à vontade não dizem, na maioria das vezes, o que pensam. Ou porque gostam muito da pessoa em causa e portanto só querem dizer coisas bonitas ou por um qualquer interesse instalado ou, eventualmente, por medo (o pior de todos os cenários) não dizem sempre o que de facto pensam.

É claro que, aqui, a cultura, o exemplo, são absolutamente essenciais.

A constatação, no dia a dia, de que cabe a cada um de nós identificar e discutir o que está mal, propor soluções para ultrapassar problemas, desafiar os argumentos que sejam utilizados na tomada de decisão; a constatação de que isso é normal, natural, que é o que se espera, e que é valorizado é aquilo que faz com que, de facto, possamos contar com uma atitude proactiva e colectiva na discussão dos problemas que a comunidade e a empresa enfrentam, na procura transversal de soluções para esses problemas.

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Um outro aspecto relacionando com a comunidade (e deixem-me realçar, de novo, que uma empresa antes de o ser é uma comunidade, e que a empresa só pode funcionar se a comunidade que a suporta funcionar) um outro aspecto importante, dizia, é a forma como se trata o colectivo. Designadamente, se quiserem, a relação entre o colectivo e o individual.
E o que há a dizer em relação a isto é simples: o colectivo tem de se sobrepor ao individual em todas as decisões, práticas e políticas estabelecidas na empresa. Quando digo em todas, é em todas mesmo.

Notem que, de facto, qualquer missão da empresa que possam imaginar não será nunca uma missão individual. Há quem brilhe mais, há quem brilhe menos, ninguém brilha sempre e, por muito que alguém brilhe, esse brilho só é verdadeiramente útil se iluminar o caminho dos outros, se fizer germinar nos outros coisas boas e fortes.

Deixem-me dar-vos um exemplo disso mesmo, que julgo que é relevante para entenderem o que quero dizer: a forma de tratar a remuneração variável, os prémios de desempenho, se quiserem. As práticas de gestão mais tradicionais ou ortodoxas ligam o processo de avaliação de desempenho, muitas vezes anual, à distribuição de um prémio. E isso é um erro.

O processo de análise do desempenho individual deve, desde logo, ser muito frequente: trimestral (pelo menos) e não anual. A ideia é procurar que esse processo seja contínuo, porque as pessoas precisam disso, merecem isso, para poderem maximizar a sua evolução, tirar o máximo partido das suas carreiras. O processo tradicional, de periodicidade anual, é pouco mais do que inútil.

Mas o que aqui vos quero mesmo trazer é que, ao contrário da ortodoxia vigente, o processo de análise de desempenho (onde se discute o que as pessoas estão a fazer

bem e o que devem melhorar) deve ser separado do processo de atribuição de prémio. Quero dizer, o prémio recebido por cada um deve estar relacionado com o desempenho colectivo, com o desempenho do conjunto, e não com o desempenho individual.

Porquê? Por duas razões. Por um lado, para garantir uma análise de desempenho tão honesta e objectiva quanto possível (a associação de um eventual prémio a essa análise influencia, polariza, torna potencialmente a discussão menos aberta, menos franca).

Além disso, e esta é a segunda razão, para criar um espírito de corpo, de grupo, para promover uma comunidade particularmente funcional e sólida. O grupo, a comunidade, sabe que se a empresa tiver bons resultados, toda a gente, sem excepção, recebe um prémio, por exemplo, proporcional ao seu salário (independentemente do seu desempenho, repito).

O desempenho individual tem de continuar a ser importante e a ser promovido, devo realçar. Mas sê-lo-á para a progressão da pessoa em causa na empresa.
Ou seja, no processo de escolha de quem vai assumir novas ou maiores responsabilidades – e não como critério para distribuir a riqueza que a empresa gera.

Quem se destaca é aceite pelos seus pares, com naturalidade, para assumir missões mais exigentes ou mais complexas, sentindo-se dessa forma reconhecido e preenchido. A construção, assim, da base para o topo da estrutura de responsabilidades da empresa é, também ela, deixem-me realçar, uma forma de construção de uma comunidade funcional e sólida.

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Há ainda um outro aspecto que merece particular atenção quando falamos na construção de comunidade e na distribuição da riqueza gerada pelas empresas: a diferença entre o salário mais baixo e o salário mais alto que é praticado na empresa.

Há pouco referi que o salário, o valor do salário, não é o que tipicamente as pessoas consideram mais importante, desde que se sintam tratadas de forma justa. Mas quando dentro da mesma empresa o salário mais elevado é cem, quinhentas, mais de mil vezes o salário mais baixo, que sentido de justiça pode existir dentro da comunidade?

Que poderes mágicos, fantásticos, podem justificar uma diferença tão brutal? Nenhuns, diria eu… Trata-se, portanto, também, de uma indignidade.

Existe uma tendência a emergir neste nosso mundo tão esmagadoramente desigual, que luta para que a relação entre o ordenado mais baixo e o ordenado mais alto numa qualquer empresa não ultrapasse o valor 10. Ou seja, o ordenado mais alto não pode ser superior a dez vezes o ordenado mais baixo. A empresa onde trabalho assumiu este compromisso e espera que esta tendência, apesar de ainda com uma adesão tímida, crie raízes, se consolide e ajude a construir um mundo mais justo e equitativo.

Também aqui, devo notar, cabe às empresas, através do exemplo, construir a mudança. E o poder do exemplo é imenso. Um dia, não restará alternativa às empresas que não se alinham por estas práticas que não seja alinharem-se…

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Tenho estado a realçar, deixem-me resumir o que aqui já vos disse, a importância que têm para a construção de um mundo melhor aquilo a que chamei empresas cidadãs.

As Empresas Cidadãs são aquelas que tratam bem os seus clientes, cuidam da sua privacidade, apostam na qualidade dos seus produtos, mas vão bem além disso. Constroem com as suas pessoas uma comunidade forte, empenhada, assente num sólido sentimento de justiça, equidade, e num forte sentido de pertença.

E vão mais longe, ainda.

Elas procuram abraçar, suportar, desenvolver comunidade para além da empresa. Na realidade, pensem comigo, não é possível desenvolver uma comunidade forte se ela não se entrelaçar nas comunidades que a rodeiam.
E aqui, neste entrelaçamento, a chave é criar valor nas comunidades que se pretendem abraçar.

É hoje comum nas empresas a existência de programas de responsabilidade social desenhados para suportar missões dos mais variados tipos. As empresas tipicamente dispensam uma percentagem dos seus lucros para tais programas sociais.

Isso é hoje, felizmente, já, um standard aceite por todos, mas não chega. É preciso ir mais longe. Bem mais longe.
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Em boa verdade, uma das formas mais poderosas de criação de valor é a criação de emprego. Mas criação de emprego não é apenas crescer e abrir novas posições. As empresas podem criar emprego na região A ou na região B, para pessoas mais novas ou não tão novas, para pessoas com emprego ou sem emprego, e por aí fora.

Deixem-me aqui fazer um parêntese para comentar o seguinte: nosso país é fortemente assimétrico. Eu diria que é vergonhosamente centrado em Lisboa. Lisboa é um buraco negro. Tem atraído tudo e mais alguma coisa, o que tem ajudado a que uma espécie de deserto prospere numa parte importante do país.

É abismal a diferença entre o que se pode esperar vivendo em Lisboa e o que se pode esperar vivendo numa outra qualquer cidade, com excepção do Porto (que tem sabido combater essa tendência). É dramática a concentração de pessoas na área da grande Lisboa, num ciclo contínuo em que mais pessoas justificam mais investimento, mais investimento cria as condições e a actividade que atrai mais pessoas.

Em muitos lugares, sítios, cidades do nosso país, deixámos de ter as condições mínimas para inverter este ciclo. Quero dizer, hoje, estamos em muitos desses sítios longe de termos as condições para competir por projectos que possam fazer a diferença no que toca à criação de riqueza.

Porque não se conseguiu criar a densidade, massa crítica, no que toca a diferentes factores (desde logo pessoas, mas também infraestruturas e serviços) sem as quais a capacidade desses lugares de competir com outras regiões do globo, ou com Lisboa, não existe.

Tirando Lisboa (e, felizmente, o Porto) o panorama no resto do país é desolador. Mesmo no bendito Litoral.
Em Coimbra, por exemplo. Deixem-me falar-vos de algo que se passou comigo.
Um conhecido construtor automóvel Alemão não considerou sequer a possibilidade de se instalar em Coimbra porque estamos longe de um Aeroporto, porque não temos escola Alemã, e, ainda que tivéssemos, porque a cidade não será suficientemente cosmopolita para convencerem os seus quadros, alemães, a deslocarem-se para aqui.

Fechemos o parenteses e voltemos à questão que estava a discutir convosco: o emprego.
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Se é claro que temos de esperar muitíssimo mais das políticas públicas e de um ordenamento do território em que a descentralização não seja uma ideia vã, é claro, também, que devemos esperar mais das empresas. Das empresas com futuro.

Criar emprego será das formas mais relevantes de devolver valor à sociedade. Criar emprego nas regiões certas devolve ainda mais valor à sociedade e dá oportunidade às empresas de ajudar a resolver um problema muito comum dos países onde operam.

Mas criar emprego para aqueles que têm dificuldade em encontrar emprego acrescenta ainda mais valor ao valor devolvido à sociedade. Estou numa universidade, pelo que sei que conhecem bem este problema. Temos demasiados licenciados no desemprego. Temos pessoas com as mais altas qualificações no desemprego.

As universidades têm obrigação de combater esse flagelo, as universidades têm de combater esse flagelo que é a quantidade enorme de graduados que lançam para o desemprego.

As empresas devem igualmente envolver-se nesse combate (fazendo-o juntamente com as Universidades). E não apenas por consciência social. Mas, desde logo, porque devem querer tirar partido dessa enorme inteligência, potencial, que existe à sua volta e que está em vazio.

Ou seja, alguma coisa está mal, alguma coisa tem de ser corrigida, mas, entretanto, as próprias empresas podem fazer de imediato um esforço para, com o ensino superior, requalificar essas pessoas para as áreas onde elas são precisas e onde podem ser felizes.

Isso ajudará seguramente as empresas que querem crescer, e ajudar-nos-á também a criarmos uma sociedade melhor, com mais e melhores oportunidades para todos, uma sociedade mais justa, menos desigual.
Mais um exemplo, portanto, de como se pode gerar valor, ainda mais valor, com a criação de emprego.

Em resumo, emprego, sim, é uma ferramenta poderosa para devolver valor à sociedade, mas precisamos de empresas que sejam capazes de dar uma oportunidade às regiões menos favorecidas e de dar uma oportunidade às pessoas que precisam apenas de uma oportunidade para mostrarem o que valem. Em troca, as empresas ganham capacidade de se orgulharem. Ganham futuro, portanto.

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Enfim, construir comunidade envolvendo outras comunidades de uma forma intensa, cúmplice, próxima, abrir as portas e desmantelar fronteiras entre as comunidades internas das empresas e comunidades das mais diversas organizações, é algo que temos de esperar das empresas.

Como vos referi antes, a capacidade de nos orgulharmos, o orgulho, é um poderoso mecanismo para construir equipas muito fortes. Quando se envolvem na resolução dos problemas à sua volta as empresas, ou melhor, as comunidades que as suportam, rejubilam, crescem, tornam-se mais fortes.

E que, mais não seja por isso, as empresas com futuro preocupam-se também com outros assuntos, empenham-se em causas.

Um dos problemas maiores que hoje enfrentamos, à escala global, é o que estamos a fazer, a forma dramática como estamos a alterar, a destruir, o mundo em que vivemos.

As empresas cidadãs, as empresas com futuro, têm uma vez mais de dar o exemplo, tem de estar na linha da frente, no combate a este problema. Elas têm de ser estritas, particularmente rigorosas, em relação à sua pegada ecológica.

Com a prevalência e dependência cada vez mais forte de computadores num número crescente de empresas, esse é um desafio especialmente exigente. Os computadores consomem muita energia…

Reparem: o nosso cérebro funciona com uma potência de cerca de 12W, se não me engano. A tecnologia que utilizamos para construir os nossos computadores (a electrónica) precisa de muitíssimo mais energia para fazer muitíssimo menos do que o nosso cérebro é capaz de fazer – os nossos super-computadores mais poderosos consomem largas dezenas de milhares de watts e não chegam aos calcanhares do nosso cérebro… pelo menos ainda… – esse é, aliás, um desafio sério, que temos de enfrentar para cumprirmos a promessa de desenvolvimento acelerado da Inteligência Artificial (quero dizer, para cumprirmos tal promessa precisamos de quantidades impensáveis de energia).

A preocupação com o consumo de energia é, então, absolutamente essencial. As empresas têm de estar dispostas a investir para reduzir e tornar mais limpa a sua pegada energética.

Têm de saber reduzir o consumo, têm de investir na utilização de energias renováveis, designadamente na auto-produção, têm de dar o exemplo noutras frentes, como seja a completa abolição do plástico, e rigorosas práticas de reutilização e reciclagem.

As empresas têm a obrigação de gritar bem alto contra o que está a acontecer, quanto à cegueira, à ignorância que grassam entre os senhores do mundo em relação a temas como as alterações climáticas e, de forma mais abrangente, a sustentabilidade ecológica da nossa forma de viver.

Estamos a destruir-nos. E temos, claro, a obrigação, o dever, de fazer tudo o que está ao nosso alcance para o impedir.

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Dos 7 pilares sobre os quais falei faltam-me abordar os dois últimos: Ser estrito em relação à ética, estar comprometido em relação à diversidade.

No que toca à ética, todos percebemos a importância to que está em causa.
Devo, no entanto, confessar-vos que me faz pensar o facto de sentir que nos orgulhamos quando constatamos que alguém, alguma empresa, alguma organização próxima de nós se destaca em relação a este aspecto.

Porque é que nos orgulhamos de algo que deveria ser tão normal, tão natural, como respirarmos? Porque é que viver de forma dedicada e estrita o compromisso com a ética, preocuparmo-nos com ela, parece ser uma coisa especial, muito especial? Essa é uma pergunta que me faz pensar…

Tal só pode acontecer porque, porventura, nós, todos, a sociedade que somos, não é suficientemente exigente em relação a esta matéria. Porque somos demasiado permissivos.

Aqui deixo este desabafo e este comentário – temos de ser, as empresas têm de ser, especialmente rigorosas, absolutamente estritas, em relação a este assunto. Temos de fazer muito mais para educar os nossos mais jovens no que tem a ver com a Ética e com a Cidadania.

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Por fim, acerca da diversidade, deixem-me dizer-vos, uma vez mais, o que julgo ser o óbvio.

A multiculturalidade, a presença das pessoas com as mais diversas experiências, crenças, preferências, proveniências, a riqueza que daí emerge, é imensa.
Riqueza no que toca ao exercício do contraditório, riqueza no que toca à emergência dos mais diferentes pontos de vista, riqueza, então, no que toca à capacidade de analisar problemas e de discutir e concluir sobre as melhores soluções para eles.

A diversidade é um bem em si mesmo, mas, devo dizer-vos, não é fácil ter acesso a esse bem. Nós (e agora refiro-me especificamente à nossa cidade – em boa verdade à quase totalidade das nossas cidades) somos uma sociedade essencialmente monocromática. Falta cosmopolitismo na nossa cidade, falta-nos capacidade de atrair outros, e de os integrar, e, com isso, melhorar a palete de cores, de cheiros, de sabores das comunidades que fazem a cidade.

É evidente que nos devíamos preocupar mais com este assunto. Devíamos estar a fazer bem mais para responder a este desafio

…

Resumindo, agora, a visão que aqui vos trouxe, das empresas com futuro devemos esperar uma postura pró-activa na procura de respostas para os problemas do nosso mundo, sejam eles sociais, económicos, ecológicos ou quaisquer outros.

Devemos esperar que sejam suportadas por comunidades fortes, cúmplices, vibrantes, assentes num sólido espírito de justiça, sentido de equidade e solidariedade, quer seja no plano profissional quer no plano pessoal.

As empresas com futuro orgulham-se.
Orgulham-se precisamente do que procuram fazer para tornar melhor o mundo, os sítios, os lugares onde habitam.

É o orgulho que lhes dá o futuro.
O orgulho e a paixão. Nas empresas com futuro encontramos facilmente pessoas apaixonadas. Não apenas apaixonadas pelo que fazem, mas, principalmente, apaixonadas pelo que são.

Obrigado!

A reforma do ensino superior, lançada em França em 2007, está a ser progressivamente implantada. Depois do projecto de modificar as unidades mistas de investigação e ensino na universidade, que suscita forte oposição, acaba de ser instaurada um grau intermédio em «Saúde», supostamente para lutar contra o insucesso no primeiro ano da licenciatura em Medicina. Com efeito, a selecção será ainda mais acentuada, enquanto uma modificação do conteúdo dos estudos teria permitido obter melhores resultados. È um exemplo simbólico das escolhas ministeriais.

Nos seus projectos de reforma da universidade, a ministra francesa do Ensino Superior, Valérie Pécresse, dá mostras de muita originalidade, ou mesmo de frescor. Até agora, os seus predecessores tinham-se limitado, com grande aplicação de reformas, a não resolver nenhum dos problemas concretos. Mas pronto, faziam reformas, que é o que interessa. Os professores universitários, caso não se encontrassem imersos nas tarefas burocráticas e em papeladas cujo aumento constitui até agora o principal resultado das reformas, podiam ser tentados – não tenhamos medo das palavras – a fazer investigação. É certo que Valérie Pécresse não ignora a grande tradição da fórmula oca e da palavra de ordem empolada. Mas vai muito mais longe: não satisfeita por não resolver os problemas reais, inventa problemas inexistentes, para proclamar alto e bom som que vai tratar de os resolver. Inversamente, certos males pareceram-lhe de tal modo benignos que, dando apenas ouvidos ao seu próprio entusiasmo, tomou as decisões que se impunham para os agravar.

 

ACTIVEMO-NOS COM A UNIVERSIDADE

Um ano e meio para contratar um professor! É inaceitável, impõe-se mudar isso com urgência, proclama incessantemente a ministra. E como não concordarmos com ela? Activemo-nos! Ousemos! Sacudamos todas estas poeirentas instituições! Toca a andar, para que doravante os professores sejam contratados sem tardança. Quinze dias é quanto basta. Ou uma tarde. Ou mesmo uma hora. A universidade, porém, está cheia de conservadores, inimigos da mudança. Ouvimo-los resmungar que o tal prazo de ano e meio nunca foi problema. E isso, têm eles a lata de acrescentar, porque semelhante prazo nunca existiu. Quando um professor se aposenta, é substituído no ano lectivo seguinte. E quando um professor é requisitado ou vai mudar para outra universidade, as aulas são garantidas durante esse ano, enquanto se aguarda pelo novo docente, por um professor associado, por um jovem investigador ou por um professor agregado. Mas estes espíritos resmungões nunca foram capazes de ver que uma reforma bem compreendida consiste precisamente em tratar falsos problemas.

No tocante a prazos, há verdadeiros problemas. Entre outras coisas, o tempo infinito que os serviços do Ministério levam a tomar decisões ou a fazer chegar os dossiês que devem ser devolvidos nos dez dias seguintes. A administração, porém, abunda em facécias muito mais divertidas: seis meses para comprar um computador, mais seis meses para o pôr a funcionar. Seis meses ou um ano para pagar a um conferencista os 60 euros da deslocação, para pagar um contratado a prazo ou um participante. A pessoa que tiver convidado o conferencista só tem depois, quando se cruzar com ele, de mudar de passeio ou de pôr uma mascarilha, e de desencantar um outro ingénuo para o ano seguinte.

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SEJAMOS FEUDAIS

A universidade terá mesmo necessidade de professores competentes? Ora aqui está um dos arcaísmos, a competência, que urge varrer com um gesto salutar. Até agora, a contratação de docentes obedecia a regras obsoletas: um grupo de professores, reunidos em comissão, elegia os seus colegas, após terem examinado dossiês e procedido a entrevistas. Só de pensar em tal coisa bocejamos de tédio. Além disso, esse sistema não tinha por base um clientelismo suficiente. Às vezes ainda acontecia que graças a esse sistema se contratassem professores unicamente com base nas suas competências científicas, e não necessariamente por ele ser o protegido de um mandarim local. Basta, portanto, de tais lentidões e complicações. Daqui por diante, a comissão será nomeada pelo conselho de administração, por proposta do reitor – conselho de administração à frente do qual se encontra o reitor da universidade, que nomeia uma parte dos respectivos membros. Deste modo poder-se-á finalmente eleger num abrir e fechar de olhos os mais servis. Não é preciso um ano, basta fazer-lhes sinal, erguendo um dedo. É moderno, é a autonomia das universidades: o reitor, com todos os poderes na sua mão, sem controlo e sem contrapartida, reinará como um senhor no seu feudo. Será ele a decidir das contratações, da atribuição de créditos, tendo a rodeá-lo os seus clientes, os seus fiéis e a sua corte. A paridade e a liberdade são coisas que cheiram a mofo. Um bom sistema feudal vai livrar-nos disso, graças à reforma Pécresse.

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DEMOS AO ALUNO UM CONFORTO FOFINHO

Autonomia, pois sim, mas para os alunos nem pensar! Convém não exagerarmos. Mal põem os pés na universidade, os pobres coitados sentem-se perdidos. A autonomia é uma coisa de que nunca ouviram falar, não sabem o que é, não lha vamos impor. Têm 19 anos, são maiores de idade, votam, sabem conduzir um carro, viajar na Internet, ter relações amorosas, manifestar-se contra a lei Pécresse, mas ainda são muito pequeninos para serem autónomos na universidade. A ministra, na sua maternal sabedoria, decidiu que é necessário haver um adulto, «o professor referente», para proteger cada um desses pequerruchos, limpar-lhe as lágrimas, assoá-lo, mostrar-lhe com dedo amigo onde estão os horários. É uma medida coerente com a profissionalização, porque o bom profissional, como toda a gente sabe, é uma criatura tímida, dependente. E é coerente também com a geral filosofia da reforma. Porque, sabendo o aluno fazer um desenhinho, já se lhe pode dar um bombom, e bem assim a licenciatura.

Em contrapartida, embora as aulas devam a partir de agora obedecer a uma sã simplicidade, a organização das matérias e das notas atingiu recordes de complexidade, após múltiplos arranjos destinados a obter a todo o custo uma média (é assim que se luta contra o insucesso escolar). Para uma pessoa se dar conta disso é preciso ter passado pelas alegrias das unidades de valor (UV) transformadas em módulos e depois em unidades de ensino fundamentais (UE), ter conhecido as validações dos adquiridos da experiência (VAE), os percursos guiados e os percursos livres, as passagens a minima, as UE validadas por controlo permanente e/ou exame final, compensáveis ou não compensáveis entre si, capitalizáveis em vários anos, as unidades de ensino opcionais (UEO) transversais, ou o que deve ou não deve ser revisto no segundo semestre se a UE não for validada – dando tudo isso direito a um certo número de créditos («capitalizar créditos»: esta fórmula resume na perfeição os novos ideais do saber).

De modo que o pobre estudante, que não entende patavina de todas estas coisas, tem grande necessidade de ser guiado. O problema, aqui, é que os docentes também não entendem nada destas coisas. Neste ponto, talvez a ministra tenha tido falta de audácia. Porque não prever um professor cuja função consistirá em ajudar o professor a compreender as milhentas invençõezinhas que os gabinetes ministeriais tanto gostam de produzir? Seria assim uma coisa como o professor referente do professor referente.

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FAÇAMOS DESABROCHAR DIPLOMAS MIL

Onde a ministra recupera uma venerável tradição francesa é no uso do plano quinquenal destinado a planificar a produção de diplomas, tal como outrora se planificavam, na saudosa URSS, os milhões de toneladas de trigo a produzir. Há demasiado insucesso no primeiro ano? Pois então voltemos às coisas fundamentais: um aldeão, dois aldeões, 3 x 9 = 27, Marignan: 1515 [1]. Aliás tudo isso é arcaico, os plurais irregulares são reaccionários, agora há calculadoras e Marignan ninguém sabe o que foi, porque aconteceu ou deixou de acontecer, e seja como for não serve para nada. Há bem melhor do que isso, como a ministra percebeu.

Para dar remédio ao insucesso escolar, nada mais simples: planifiquemos a produção de diplomas. O que funcionou tão bem para o diploma do ensino secundário há-de funcionar para a licenciatura. Ora vamos lá a ver: saem com licenciatura, digamos, 50 por cento dos alunos do ano lectivo em curso. Está bem assim? Não, essa percentagem é um bocado forreta, digamos 80 por cento. Ah, mas isso ainda é uma ambição pequena, que um condenável elitismo acentua. Porque não decidirmos que a médio prazo a totalidade da população irá ter um doutoramento (à escolha: em letras, matemática, direito…)? Isso sim, corresponde a um autêntica democratização. E para a alcançar não há reforma mais simples: a ministra decreta-a. Logo a seguir a administração activa-se. Os reitores ordenam (é isso também a autonomia). E os professores, zelosamente, aplicam a directiva, esmerando-se por atribuir as notas que dêem acesso ao diploma. O milagre é certo e seguro, a ministra terá assim multiplicado os diplomas como Jesus multiplicou os pães. Quanto à selecção, esse palavrão será definitivamente banido do vocabulário universitário. Como diz? As grandes escolas [2] seleccionam? Os liceus profissionais também? É boa! E essa selecção garante a seriedade dos diplomas e leva os empregadores a terem confiança? Talvez assim seja, mas a selecção não é nada simpática.

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FORMEMOS PROFISSIONAIS DA PROFISSÃO

Esses diplomas atribuídos a quase toda a gente devem ser pro-fi-ssio-na-li-zantes. É esta a palavra importante, a palavra de ordem a nunca esquecer. A universidade deve dar competências técnicas. O bom advogado só sabe direito, o bom professor só sabe teoria pedagógica, e por aí fora. Esqueçamos as velhas ilusões: formar homens, formar cidadãos. A cultura geral, como é sobejamente conhecido, só serve para fazer um brilharete quando vamos ao restaurante com amigos. Mas não serve, de maneira nenhuma, para vermos mais longe e um pouco mais para além da nossa profissão, não serve, de maneira nenhuma, para enriquecermos o nosso conhecimento do homem e da sociedade. O juiz aplica a lei. É a profissão dele. A dimensão humana que a cultura geral lhe poderia dar não tem interesse nenhum. Do que nós precisamos é de máquinas que exerçam funções exactas. De atarraxadores de parafusos, e não dessas pessoas que vêem para além do parafuso e da chave de parafusos. Compete à universidade fabricá-los.

Quanto a esses que afirmam que as empresas disputam entre si os diplomados de Oxford repletos de cultura clássica, e que até em França os letrados são bem vistos nas empresas por terem uma mentalidade menos estreita do que os profissionais puramente profissionalizados, esses não passam de uns conservadores que não compreenderam a modernidade da reforma.

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PONHAMOS OS CALACEIROS A TRABALHAR

Entretanto, nestes pequenos feudos que trabalham para produzir diplomas conformando-se com os objectivos do Plano, podem manifestar-se algumas resistências. Perguntamos, pois: bastará a omnipotência do reitor para pôr na ordem os últimos docentes que não sejam vassalos submissos e que façam questão de defender as suas ultrapassadas e fúteis coisinhas, tais como a investigação, a liberdade ou a excelência científica? A solução impõe-se por si própria: segundo o princípio dos vasos comunicantes, quanto menos se exigir aos estudantes, mais será preciso exigir aos professores. E enquanto estes andarem ocupados a redigir relatórios, não vão perder tempo a fazer investigação. Porque os professores universitários são uns calaceiros, e já é tempo de os pormos a trabalhar.

O docente investigador só trabalha, na totalidade, sete ou oito horas por semana, ou seja, não mexe uma palha. É sobejamente conhecido: o futebolista trabalha uma hora e meia por semana, o tempo do desafio semanal, o actor trabalha duas horas por dia, o tempo da representação, e o investigador não trabalha, está sempre de férias. Ponhamos pois o docente investigador no regime das quarenta horas. Com vista a empregarmos melhor os nossos universitários, tentemos fazer uma estimativa do tempo que eles perdem em actividades inúteis, generosamente pagas pelo Estado (entre 1500 e 4000 euros por mês, segundo os casos).

Essa estimativa, actualmente, poderá dar o seguinte: 1) aulas: sete horas; 2) preparação das aulas, documentação, leituras diversas: catorze horas; 3) correcção de testes e exercícios: três horas; 4) recepção e acompanhamento dos alunos: quatro horas; 5) leitura de teses, dissertações, orientação de jovens investigadores, reuniões de júris, redacção de relatórios e processos verbais: quatro horas; 6) reuniões de comissões, do Conselho de Estudos e da Vida Estudantil (CEVU), dos centros de investigação, do departamento, do conselho científico, da UFR [3], do Conselho Nacional das Universidades (CNU), de júris, etc., eventualmente direcção de um ou vários desses órgãos: oito horas; 7) preenchimento ou feitura dos papéis inerentes ao funcionamento desses diversos órgãos, bem como dos abundantes e variados documentos e relatórios destinados ao ministério, nomeadamente no quadro dos contratos quadrienais: quatro horas; 8) escrita de artigos, livros, participação em colóquios e seminários, organização de colóquios e preenchimento dos documentos necessários: catorze horas; 9) investigações (em bibliotecas ou noutros lugares): catorze horas; 10) direcção de revistas, colecções, leituras de manuscritos diversos: duas horas. Total: 74 horas.

A coisa impressiona, sem dúvida, mas há aqui desperdícios. É evidente que as alíneas 2, 8, 9 e 10 não servem para nada. As alíneas 3 e 5 podem ser utilmente reduzidas, tendo em conta que se trata sobretudo de dar excelentes notas. Digamos, portanto, duas horas para estas duas alíneas. Ficamos em 25 horas de trabalho por semana, o que é insuficiente. Bastaria aumentar sete horas o tempo das aulas, duas horas o tempo dedicado a dar mimos aos miúdos e seis horas o tempo de reuniões e preenchimento de papéis, e já chegávamos às 40 horas. Teríamos assim, finalmente, para formar atarraxadores de parafusos passivos e de mentalidade convenientemente estreita, professores (visto o incómodo adjectivo investigadores estar destinado à obsolescência) e burocratas aplicados a fazer cair com abundância, sobre um país feliz e orgulhoso, os milhões de diplomas que o mundo nos inveja.

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Por PIERRE JOURDE, Escritor, professor na Universidade de Grenoble (Tradução de Júlio Henriques).

Notas
[1] Alusão à batalha de Marignan (Setembro de 1515), ocorrida na actual Melegnano, perto de Milão, entre as tropas francesas, comandadas pelo rei Francisco I, e o exército suíço, ao serviço do duque de Milão e aliado do papa. A vitória francesa permitiu que Francisco I iniciasse a reconquista da região milanesa. (N. do T.)

[2] Estabelecimentos do ensino universitário francês caracterizados pela selecção preliminar dos alunos, em geral com base em concurso ou qualificações, por um alto nível de estudos e por um número relativamente baixo de discentes. (N. do T.)

[3] Unidade de Formação e Investigação. (N. do T.)

​*Retirado de “Le Monde diplomatique” (20080409), em (http://pt.mondediplo.com/spip.php?article177